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岩土产业加快发展的实现路径与风险把控

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岩土产业加快发展的实现路径与风险把控

  • 分类:职工文苑
  • 作者:师建国
  • 来源:总公司
  • 发布时间:2013-04-07 10:14
  • 访问量:

【概要描述】

岩土产业加快发展的实现路径与风险把控

【概要描述】

  • 分类:职工文苑
  • 作者:师建国
  • 来源:总公司
  • 发布时间:2013-04-07 10:14
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山西冶金岩土产业在持续数年快速稳健发展的背景下,面对局情和企情,2013年提出经营收入9.8亿元、利润3680万元的发展目标,分别同比上年预算目标增长94%163%。为什么要提出这样一个发展目标?实现的路径在那里?伴随的风险在何处?所有这些,值得我们岩土产业界同仁们认真思考和积极探索。

一、实现的路径

(一)创新发展理念

这是争取主动、赢得未来的关键。一要坚持效益优先原则。张新利局长在今年工作报告中要求岩土产业要“谋求有质量的高速发展”,前提是有质量。因此,岩土产业必须把效益放在发展的首位,谋求实实在在的发展,不能单纯或一味追求规模和速度。二要遵循市场规律。面对日新月异的市场变化和业态演进,岩土产业一定要有大智慧、大气魄,善于研究新情况、探索新路径,不管遇到什么困难,都要锲而不舍地向前推进,要充分尊重基层的首创精神,允许出现偏差。三要善聚要素资源。在岩土专业市场领域,要以自主项目为龙头,以输出管理和技术为支点,一方面,广泛调动社会力量和资源为我所用,建立为各分公司共享的守信的劳务作业和材料供应体系,在效益提升的前提下加快壮大规模步伐。另一方面,引导建立完全与总公司、分公司分体运作的投资主体多元化的劳务组织,开拓城市楼房桩等低利润率市场,为吸引组织社会同业资源打造核心团队。要鼓励吸引在市场上独立打拼的职工回归再创业。在相关建筑业务领域,近期以建设平台为主,筑巢引凤,优势互补,开展合作经营。四要敢于解放思想。由于国企性质,岩土产业的确存在一些政策和制度上的限制,但环顾周围的同业单位,同为国企的,在体制、机制和商业模式上也有很大突破,这里,肯定有一个对政策和制度再学习和再认识的问题,而这个过程就是解放思想的过程。要广泛开展调研,专题研究部署,力争年内在创新发展方式上有一个实质性进展。

(二)强化平台建设

总公司作为企业法人,这个平台有多大,决定各分公司的舞台就有多大。强化这个大平台建设,应当面向未来,志存高远;也应当立足现实,步步为营。近三年的发展目标是:向实现省内、系统内 “两个一流”迈进,即:在中国冶金地质系统成为产业规模、综合经济实力、持续发展能力一流的跨区域的产业公司,在山西省内同类专业承包建筑企业中经济规模保持领先地位、综合技术实力跻身一流;近五年甚至更长一点,企业的战略发展目标是:在立足专业优势的基础上,向资质更全、实力更强的建筑集团企业方向努力。按以上目标建设平台,我们还要在企业制度、品牌形象、人才队伍和技术创新等方面有实质性进展。在企业制度上,要按照《公司法》要求,完善法人治理结构,适应地勘单位整体“事转企”步伐,构建真正意义上的市场竞争主体;在品牌形象上,要突出专业特色,打造诚信品质,以点带面,逐步辐射,让“山西冶金岩土”的品牌根植于客户心中,转化为实实在在的市场竞争优势;在人才队伍上,要长期致力于引进和培养,为实现平台扩张和队伍裂变,提供强大的人力资源保证;在技术创新上,要敢于承揽具有一定技术难度的岩土工程项目,立足自我,联合省内一流技术人员,攻坚克难,还应积极主动参与相关专业技术规范的编写工作,参与地方重大工程项目和应急工程,有重点地培育业内有地位、社会有影响的学术带头人。

分公司作为总公司统一管理下的经营平台,是最重要的经济基础。要立足所在区域并积极融入地方经济建设,成为在若干区域市场的品牌“代言人”,真正实现市场的稳定;要寻找差异化发展机会,实现个性化发展;要提高专业化管理水平,强化质量和安全管理,落实项目成本目标,实现项目利润最大化;要勇于创新,学习借鉴民营企业的经验,采取灵活的经营机制,推进劳动、人事、分配制度改革;要以人为本,同步提高职工收入,实现队伍的和谐稳定。分公司可培育专业化经营平台,也可申请设立驻外市场机构。

为了推动总公司、分公司平台的协调高效运转,总公司要做好制度设计,系统地修订或制定需要大家共同遵守的规章制度,对有章不循、自行其事,甚至有损于企业形象的事,要坚决纠正,坚决抵制;二是积极探索资金平台的建设,捕捉机遇,到新的区域开疆拓土;三是按市场要求切实转换总公司职能,重点在决策、服务、监督、协调能力上下功夫,对各分公司反映强烈的管理问题,要厘清事实,认真整改;四是帮扶弱势分公司,实现全公司的均衡发展。

(三)提升市场开发水平

按照“立足区域、对接国企、扎根西部、精耕城市”的要求布局市场。总公司要重点充实新疆、宁夏、青海等西部驻外分公司力量,引进本土化大学生和自愿长期扎根西部的职工,健全这些分公司的管理机构,制定促进西部分公司发展的政策和办法;要在充分论证的基础上,采取借力出海等办法,介入东部市场;要考虑设立为与央企和大型设计院所对接建立高层沟通渠道的市场机构;要进一步指导协调并明确各分公司的区域市场、国企市场、专业市场等具体目标。分公司要立足实际,因地制宜,加快完善自身的市场开发格局。

要逐步形成“人人都是信息员”的全员市场格局。要通过全员的人脉资源,寻找项目信息,同时有针对性地以项目信息为目标,寻找熟悉的人脉。在“人人都是信息员”的基础上,从总公司到各分公司都必须设立专门从事市场开发的机构,配备有市场营销潜能的人员,要有足够的耐心和投入,让这些专职市场人员个个都成长为“攻城略地”的高手。

要建立总公司与分公司双层经营的市场责任体系,提升市场开发层次。总公司总经理、主管副总经理与分公司经理、主管副经理,是市场开发的主要力量,责无旁贷,应全力以赴。同时,两级班子其他成员也应主动承担市场开发的义务和责任。提升市场开发层次,更应关注投资方的层次,要长期高度关注大集团、大企业、大投资主体的投资动态,超前培育能有所作为的人际关系。

实行重要市场信息和重大项目及时交流制度。拥有此类信息的单位,分公司经理应第一时间向总公司总经理或主管副总经理报告;必要情况下,总经理或主管副总经理及时向上级汇报,不失时机,进行高端运作。共享信息资源,提高项目投标成功率和签约率,应形成拳头,力避单打独斗。总公司要认真研究改进对资质、合同、信息的管理,简化程序,提高效率,为分公司和重点合作经营单位提供便捷、高效的服务。

要切实加强资质管理,按照总公司《关于规范合作项目经营管理工作的通知》要求,从严掌握合作经营的对象选择和范围、标准,审计部门要将合作经营项目的收费标准进行跟踪审计,对擅自降低收费标准的分公司,总公司要通报批评,并没收所得。同时要认真维护好资质,按照国家和地方的有关法律法规和办法,及时做好年检、换证工作,积极参加各种学会的年会或学术交流会,构筑广泛的业界人脉关系。还要以市场为导向申领新资质,增加注册资本金,为提高市场“门槛”创造条件。

(四)抓好人才队伍建设

一要围绕企业的发展目标,搞好人力资源规划,保持有一定数量具备专业技术能力的人员,形成各类人才的合理梯次,逐步减少公司在关键技术环节的对外依赖性,特别要注意解决注册岩土工程师等人才的不足问题。二要把好新员工的招聘和选拔关,从严掌握大学生招收录用标准,严格控制二本B类以下学生的录用,严格控制非主营专业的生源,严格控制调入人员,保持合理的队伍规模。三要创造各种公平发展机会,通过务实培训、丰富职工工作内容和经历、单位与个人职业生涯规划互动以及给平台、压担子等多渠道,促进人才尽快成长、成熟,对确定的“三骨干”人才队伍,要逐人落实到具体的培养单位、项目和领导干部,明确目标,责任到人。四要制定科学的薪酬体系,充分运用绩效管理手段,将任务和压力层层分解,条件成熟的情况下,推行末尾淘汰制,触动干部能上不能下的积弊。五要共享资源,通过网络交流、内部研讨、项目合作,甚至公司内部微博等渠道,实现职工队伍的知识共享,让每位职工感知与企业共成长的快乐,增强对公司的归属感和认同感。

总之,要像重视市场开发那样重视人力资源开发,要主动了解职工,公平对待职工,放手让职工参与管理,善于有效与职工沟通,要注意不断提高自身在管人用人方面的能力,以敏锐的嗅觉发现人才,以宽容的心态培养人才,以艺术家的手段使用人才,为人才的快速成长营造良好的氛围。

二、风险的把控

(一)把控决策风险

一要不断提高两级班子特别是主要经营者对全面风险管理的认识,重新学习财政部编写的《企业内控制度》和国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》以及总局、局的规定,变“被动防范”为“主动防范”,把风险管理打造成企业的核心竞争力。二要建立风险评估的前置化、常态化机制,高风险业务、垫资业务等不好把握的项目,必须经班子会议集体决定,并报上级主管单位进行审核,确保重大风险可控、在控。三要设立风险管理的“三道防线”,第一道是决策防线,项目承接单位的主要领导和业务部门承担主要责任,要严格履行程序决策;第二道防线,在风险管理职能部门,总公司拟将这项工作放在法律事务部门,各分公司也要明确职能定位,主管部门要联合财务、审计、安全、资质等部门共同把关;第三道防线是审计部门,要跟踪强化项目效益审计。

(二)把控财务风险

一要加强应收账款管理。总公司要履行对各分公司催收应收账款的组织、督促、指导和考核,逐月下达任务,逐项落实到人,对大额的或重要的应收账款要挂牌督战。应收账款的责任主体在分公司,要实行“一把手”负责制。应收账款余额比较大的分公司,要设立专门机构和人员,相对不大的分公司要明确专人负责。要高度重视即将超过诉讼期的应收账款,无故逾期的要对有关责任人严格问责与追究。在组织催收应收账款的同时,还要及时安排已完项目的竣工移交、项目竣工资料的归档移交以及项目竣工结算。

二要加强资金管理。要通过实施资金集中管理,盘活内部营运资金的存款余额;要积极争取局的支持,增加流动资金总量,适应发展规模需求;要加快现有流动资金周转,严格执行《借款管理办法》,按下达任务多少核定各分公司流动资金借款额度,严格履行程序,按项目逐笔申请办理借款,对逾期不还的分公司要加收滞纳金,并限制后续借款和缩短借款期限;要建立银企合作机制,通过银行综合授信,解决履约保证金等保函开具等,向供应商支付银行票据,拆分承兑汇票,降低财务费用;要重视发展有经济基础的劳务作业队伍和材料供应商,在保证信用的基础上,通过银行担保垫付或推迟支付。

三要加强财务基础管理。加强财务人员素质培训,研究“营改增”实施后的应对措施,高度重视资产安全,对应付账款、应付税金、应付工资福利等各类应付款建立台账,防止产生法律风险等。

(三)把控经营风险

要抓好项目的前期论证和施工组织。在前期论证方面:要科学决策,对资信差、资金不到位、未经国家许可的项目要禁止介入;要详细踏勘,准确核实所有工程量,合理确定报价;要慎签合同,在合同签订前组织技术、管理等方面负责人对合同进行评审,从源头上规避各种潜在的经营风险。在施工组织方面:不仅要选好项目班子,还要注重协作单位的选择,一定要选择有资质或诚信可靠的协作单位,并及时签订相关合同,明确双方责任和义务,必要时还要查看协作单位与派驻项目部劳务人员签订的用工合同,确认劳务人员的身份所属,避免不必要的劳务纠纷。

要加强成本预算管理。进一步完善、细化和落实项目成本预算管理办法。所有项目立项前,都要认真做好项目的技术研究、成本分析和目标成本预算。施工中要牢牢把握成本发生的各个环节,严格监督和控制人工、材料、机械等费用,最大程度地保证增收节支。工程竣工后,审计、财务等相关部门要及时对项目成本预算执行情况进行考核兑现,并认真总结经验教训,为其他项目降本增效积累经验。

要加强项目基础管理。及时做好隐蔽工程和技术变更洽谈记录签证,注重双方联系单、文件往来签字、待工证据、监理纪要等资料的收集整理,及时将经营预算转化为甲方认可的劳动成果,最终实现工程项目的保本盈利。

(四)把控安全生产风险

一要以安全生产责任为核心,层层落实各项安全管理制度,切实将责任落实到人。各分公司要在全员加入社会工伤保险的基础上,为一线从业人员交纳意外伤害保险。二要加大隐患排查治理力度,最大限度消除事故诱因。对老旧失修设备禁止使用,对恶劣天气、复杂地形等不安全环境要加以控制和防范。三要推进安全生产标准化建设。在危险源辨识的基础上,制定各岗位、各工种的安全工作程序和工作标准。四要强化全员安全教育,扎实推进安全文化建设。对三类人员、特殊工种、新员工、专职安全员的培训统一由总公司定期组织实施,外协队伍、职工转岗、日常培训、岗前教育由分公司组织实施,必须经培训考试合格后方能上岗。

(本文作者为岩土总公司总经理)

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