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方向 结构 合作 ——中国五矿二十三冶营销部主任李云涛与我公司职工交流时的讲话

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方向 结构 合作 ——中国五矿二十三冶营销部主任李云涛与我公司职工交流时的讲话

  • 分类:职工文苑
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  • 发布时间:2015-09-07 10:14
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方向 结构 合作 ——中国五矿二十三冶营销部主任李云涛与我公司职工交流时的讲话

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编者按:8月31日,中国五矿二十三冶建设集团有限公司营销部主任李云涛到我公司进行业务洽谈。洽谈中,我公司总经理师建国发现,李云涛主任在新常态下建筑企业发展问题上有独到的见解,便邀请李云涛主任与我公司太原片部分干部职工进行了交流。此篇文章是根据交流会上李云涛主任的发言录音整理,希望能给大家带来思想的碰撞,擦出智慧的火花。

方向  结构  合作

——中国五矿二十三冶营销部主任李云涛与我公司职工交流时的讲话

 第一次来到中国冶金地质总局三局山西冶金岩土工程勘察总公司,没有想到会有这样一个与大家沟通的机会,感谢师建国总经理和山西岩土公司的广大干部职工,能够创造如此难得的交流机会,我想与大家分享一下个人的一些见解和思考,希望能够实现思想的碰撞。

虽然在施工行业里摸爬滚打了十几年,但是,自己还有很多东西需要学习,还是名学生。我对山西岩土公司真的不是很了解,所以,只能从我们二十三冶的实际出发,谈谈我对这个行业的认识,可能存在一些不太贴切的看法,请大家见谅。总体来说,我想讲三个方面的内容:方向、结构和合作。

一、方向

我们的一位老领导经常教导我们:做微观经济的人一定要关注宏观经济。我们做企业的都是在做微观经济,不关注宏观经济就没有办法做好自己的微观经济。以习近平为总书记的新一届党中央领导班子上任后,国家的经济发生了很多变化。“新常态” 概念的提出,不仅仅停留在各种媒体、报表数据上显示的GDP差异,也不仅仅停留在我们的通货水平和一些经济指标数字上,我们建筑行业已刻骨铭心地感受到:活越来越难找,价越来越低,钱越来越难收。在这样的情况下,作为一个劳动密集型、高度竞争的饱和性建筑行业,究竟该如何向前发展?我不敢妄言,这是一个行业系统研究的问题。但是,从目前的一些现象来思考,我认为存在极具戏剧性的现实,就是大量项目找资金、大量资金找出路。

我们所接触的各级政府和大型企业在上项目的时候都出现了资金缺乏的问题,尤其是去年国务院43号文件(《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》国发〔2014〕43号)出台以后,只有省级平台才具有融资资格,从宏观上来说,之所以出台这样的政策,是因为地方债务的庞杂程度已经超越了我们整个审计、统计和预算体系能够支持和覆盖的范围,中央政府和中央财政对地方政府究竟欠了多少债务十分清晰,债务的来源是不清晰的,承载的主体是不清晰的。我想谈一点儿自身体会,不久前在与湖南省常德市的同志沟通时了解到,常德市拥有17家平台公司,这足以说明他们的地方债务已经到了自身无法消化的水平。鉴于这样的现状,我认为,建筑施工行业想要再按照传统的思路和方法去承接政府项目几乎是不太可能的,我们承接各级政府项目都面临着两大难题:第一,新建项目没有资金;第二,过去的项目无法完成。在这样的情况下,PPP模式应运而生。

何为PPP模式书本上的解释是政府社会(私人组织之间,为了合作建设城市基础设施项目,或是为了提供某种公共物品和服务,以特许权协议为基础,彼此之间形成一种伙伴式的合作关系,并通过签署合同来明确双方的权利和义务,以确保合作的顺利完成,最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。其实,我们所习惯的BT模式、BOT模式、TOT模式都是PPP模式的一个组成部分,换句话说,只要把社会资本拿来给政府做一些事情就叫PPP模式。但是,当前我们国家采取的是“一刀切”的形式,上次我去衡阳市谈一个公路项目的时候,衡阳的一位副市长告诉说,之前可以采取BT模式进行合作,但现在根据上级的要求,只能采取PPP模式。其实BT模式也是PPP模式的一个组成方式,之所以不让再用了,是因为这种方式被用得很烂,已经无法统一口径了。我在与这位副市长探讨PPP模式的多种方式时提到了特许经营权,他便问我,他们的特许经营权还有什么,其实,这应该是我问他的。从衡阳市回来后,我认真思考了一下特许经营权这个问题,的确,地方政府已经没有什么特许经营权了,那么,应对众多的PPP模式项目时,方向性尤为重要。

我们应该在哪个方向选择适合自己的PPP项目问题十分重要。高速公路是不是我们的方向?是,但它的收费载体如何、未来前景怎样?需要我们深入思考。过去,我们看可研的时候习惯看它的盈利性指标是否满足自己的内部收益率,但是,经过这么多年的淘洗以后,我更加关注的是它的财务生存能力,它的流动性和偿债能力,安全性应该是承接项目的首要条件,在满足这个条件的基础上,我们才能去考虑它的盈利问题。

一个企业要有发散性思维,也一定要聚焦式发展。经过反复思考,我认为,一定要承接自身可以造血的项目,这样的项目才是我们可以依靠和选择的。基于此,我们二十三冶提出了“两水一垃圾”的业务方向,即上水、下水和垃圾焚烧及处理。上水和下水我们可以收水费的,垃圾焚烧以后可以发电。这些项目本身具有造血功能只是每年的回报是否能达到我们企业收益率的内部要求。如果达不到有两种可能,一是我们把内部收益率定得过高,与市场脱节;二是这种项目支撑不了多久。当然,我所说的这些都基于二十三冶的实际情况,未必适用于山西岩土。

未来建筑市场的发展方向在哪里?我们这些建筑企业的内部结构“病得很重”就二十三冶而言,我们80%的业务来自民建和房建市场,70%的利润来自于房地产,而这两块市场已经是夕阳中的夕阳,末中的末位,我们看不到其未来前景终端产品的滞销必然影响一级市场的发育,中国很少有只搞地产的企业,基本上都是房地产,严格来说,在成熟的资本社会,房产和地产是分隔开的,只是在我们这里从来没有分隔过,完全依赖终端市场来回推一级市场。我对全国和山西的实际情况了解不深,但我知道长沙的情况,2014年12月31日,长沙的房屋存量是1200万平方米,大概需要100万人口才能消耗掉,这仅仅只是到去年年底,今年还有新开的楼盘,所以,当前房地产行业一定是异常艰难的。这样的情况下,我们还在依赖民建市场做业务,肯定会出问题的。因此,转型是必然的。我们的兄弟单位中建五局已经大刀阔斧地进行了转型,他比我们“病”得还惨,95%的业务都依赖于民建和房建市场,他的做法值得我们学习。在目前房建市场尚可支撑今年的销售规模与利润额的前提下,他们不遗余力、大刀阔斧地转向基础设施市场。7月20日左右,中央新闻联播的一条新闻引起了我的关注,山东省建了目前唯一条省内自行筹资修建的高铁,这条高铁的最大股东不是中铁,而是中建集团。也就是说,中国建筑集团,一个原来完全依赖民建市场的集团,现在正向基础建设猛烈地转型,还有不少兄弟单位也在向基础设施市场转型。上周,李克强总理指出城市建设要聚焦到城市综合管廊,基础设施建设已经成为国务院关注的重点领域。

所以,我们的方向已经很明确了,一定是向基础建设转型。方向上我们要回答三个问题:第一,往哪里转?往基础设施建设领域转。第二,向什么样的基础建设转?向自身有造血功能的基础建设转,因为我们自身的实力有限。这一领域未来的发展空间还很大,但是竞争会异常激烈。业务方向界定了,企业未来的行进目标就界定了。我认为,方式很重要,方向更关乎生命线。如果用正确的方式走了错误的方向,那必将越错越远,但是,如果选择了正确的方向,即便当下的方式不正确,那还可以修正,不至于错得很远。第三,用什么方式去实现业务转型?一定是要通过PPP的形式才能实现。作为国有企业,我们有一定的优势,也有一些不便,要想办法规避我们的不足。

二、结构

结构包含两个方面内容,一个是外在结构,另一个是内在结构。

(一)外在结构

基于大量项目找资金、大量资金找出路的现实,很多资金投出后必然会沉淀在建筑行业投入到建筑行业很难找到一个理想的载体。大量的资金在寻找理想出路中犯难,因为他们仅仅局限于做资金产业。由于地方债务问题,新项目是不会再有曾经那样的传统资金支持了,它不仅牵扯到过往的很多债务,还要保证很多新项目的开展。所以,我认为在资金和政府举债之间缺少一个平台和桥梁。

之所以在结构问题里谈这个内容是因为这个内容首先牵扯到的是我们对自己这个行业的思考和对企业的定位问题。我们两家企业的历史差不多、发展和源头差不多,甚至固有观念也差不多,很多同志认为我们这样的企业是实业、是工业,但是,我个人认为我们这个行业属于服务业。千万不要把自己的行业定位过高国家给我们行业的定位也就是第三产业,说白了,我们就是给别人扛活的,是劳动密集型的第三产业,是过度竞争甚至到了白热化程度的第三产业。我经常在我们部门开会时跟大家讲,我们是做市场营销的,做营销和做销售是有区别的,这个区别不在于你的成绩,也不在于你的格局,区别在于我们要思考的问题不一样。如果Marketing(营销)是混乱的,那sales(销售)是做不好的,这是一个目的和手段的问题,如果我们做marketing的定位不清晰,做sales就算再会忽悠也是没有用的。一线市场人员反馈回来的只是市场的艰难,做营销市场管理的人要思考为何如此艰难以及如何突破。我经常和我的同事说,要“打开门、弯下腰”,打不开门就不到天,弯不下腰就找不到路。在市场上找活,谁不是“弯着腰”前行?因为我们建筑市场的不是成品,不是产品,卖的是概念和期权,我们只能业主说:这件事我们一定能干好,请相信我们。在这样的情况下,不“弯着腰”怎么能前行?对于业务人员要“弯着腰”开拓市场还是比较好约束的,关键是整个企业是否“弯下腰”,其实就是企业的定位是否清晰。

我认为,未来我们可以成为金融行业的一个衍生行业,不再是独立的服务行业,一定会成为金融产品的一个重要产品分支,我们是替银行、替投资公司打工。当前,我们就是一个分包商,但是,我们不能永远把自己放到分包商的位置,要成为综合产品不可分割的一个组成部分综合产品一定是金融产品观念上,我们要对企业的外在结构进行调整,我们的独立施工能力仅仅是我们能够成为金融伙伴选择自己的一个必备条件,因为我们没有什么不可替代的高技术,或许曾经有,但是,随着近些年的市场发展和内部调整,我们施工行业已经不具备技术优势了,而大型设备优势我们两家企业还是不具备的。在外来结构中,我们必须牢牢记住:我们只是一个金融综合产品的组成部分。这种形势今天也许还没有形成,但不代表未来一定不会发生。我经常与金融机构的朋友说,我愿意做你手臂的延长。什么意思呢?打个比方,某政府为了修一条路要贷10个亿左右的资金,那我们可以让他投8个亿的资金,形成10个亿的债务,还配合其做好结算,我们的优势就在于我们有个能打仗的队伍,有一个会算账的队伍,这两支队伍将无偿地为其服务,这叫管理输出。简单来说,建筑市场未来一定会两极分化,一个是管理输出,另一个是劳务输出所以,要么劳务管理化,要么管理劳务化,只有这两条出路。

从企业角度来讲,我们一定要与金融机构做捆绑和联合,捆绑的前提就是我们一定要对自己的定位很精准,明确自己是来帮助其赚钱的,还是继续从事从前的那些工作,要知道自己能提供什么增值服务,哪怕把自己的利润让出一些,让其赚到本来赚不到的钱,而且能够保证金融机构投出资金的安全。这样的做法对于我们来说,最大的好处就是不用垫资了,哪怕挣得少了点也是值得的。我们市场开发的同志都知道,曾经我们是跟着关系跑,后来是跟着热点跑,比如西部大开发,而现在,这两样都靠不住,我们应该跟着钱跑,跟着投行走。如果我们每个业务领域中都能够找到几家资金有保障的投行进行合作,让利给人家是应该的。

我们清醒地定位企业在外部结构中的位置,要把自己看成一个大分包商,看成一个整体产品的组成部分,认清是金融机构带着我们走,我们提供机会给金融机构,同时找些活来干。从这样的思想观念出发,我们在想一些问题的时候就会有质的改变。

(二)内在结构

现在建筑企业中存在一种现象叫做经营和管理脱节,前年,我们公司借用了组织营销的方式来推动我们的组织变革。在一个企业中,经营部门必须成为龙头,因为所有部门的工作都是围绕它展开的。施工企业如果没有活干,再优秀的核算体制又有何用?有再优秀的人力资源配合又如何?我们的一切目的是与市场对接,没有活一切都无从谈起。我们需要合理优化企业内部的部门设置和职能分工,各部门到底是服务部门还是业务部门的定位需要思考,我个人认为,经营部门是业务部门,其他部门都是服务部门。比如说,人力资源培养方向是根据什么来确定?应该根据企业下一步的经营类别来确定,人力资源部门必须提前培养业务开拓所需要的专业人才。还有,下一步我们要组团经营,我们的经营团队不可能安排一个人出去谈项目,需要的是一个具有互补性的综合能力很强的团队,要有人具备很好的金融常识和概念,如果把现在的项目经理过来培训,不仅因为没有基础而难度大,而且耽误眼前的项目生产,那么,我们是不是应该引进一些财务人员到市场营销中来呢?所有的人力资源培养、使用和调配都需要与市场经营紧密相连。只有各部门的工作都与市场紧密相连,才能有明确的方向、坚定的目标,才能很好地体现效果。

组织营销是值得我们推广的。所谓组织营销就是以经营为唯一导向来进行综合资源配置的一种方式,包括服务体系支撑。给大家举一个例子,我们一位营销人员或一个营销团队出去承揽一项工程,对于业主提出的条件,他们进行测算后认为可行便承接了。但我们的经营预算部门经过测算后认为有差异,等项目到了实施环节,因为项目管理采用“责任状”管理方式,项目经理可能会说这个项目我不干,它是亏本项目。出现这种现象有可能是项目经理说得对,但是,谁来告诉经营人员这个项目究竟要多少钱呢?不要责怪我们的一线业务人员,我们的项目类别相对偏多,他们甚至都搞不清楚这个民建项目到底多少钱一平方米是公司的成本线,也不知道每种项目具体应该怎么。所以,做内部结构梳理就是要使公司的营销、预结算、实施一定在一条线上,不是简单地为了规避内部推诿,而是在我们一手项目接回来的同时,大致利润组成已经形成。这样,我们可以用更少的精力在成本管控上,可以把更多的精力放在品牌建设上,可以用更多的技术人员抓现场管理、安全管理、质量管理、进度管理和文明施工,不必用大量的人员去弄内部分包、材料采购、成本控制等工作。成本控制必须前移,在承接项目的时候就应该确定,即使有些差异也不能太大,只需要进行微调,这是一个可取的结构调整。

在人才导向调整上,我们以前经常强调要培养复合型人才,所谓的复合型人才要懂施工、懂技术、懂预结算、懂财务,还要知识含量很丰富,可是,等我们把这样的人培养出来已经过去二三十年了,而且,这样的人才应该去当一把手才对。所以,我们不能强调一个出去单打独斗了,一定是团队经营。那么,配团队就是水平所在了,团队的差异性、知识互补和结构调整都应该依照我们想承接项目的要求去做。

如何突出经营部的主体营销概念,一切以市场为导向市场的水是热还是凉,只有接触市场的人才会知道,以他们反馈的内容和公司发展方向为导向,所有服务部门根据这些来进行结构性的人员调整,包括部门设置调整。就比如说,一个公司的业务在放量的时候,法律部门的人员就应该适当增加,因为项目纠纷会增多。在经营系统内部做结构性调整,做承接业务的模式性改变,不在是以前一个经理、一个业务员出去跑市场的传统方式,而一定要以团队进行经营。一个市场营销小组一般要3个人左右,其中一个人非常懂预结算和组价成本,一个人绝对懂经营,还有一个人要绝对会忽悠,这就是一个很好的营销小组模式。下一步,营销中心内部还要进行分组,按业务分成能源、轨道、交通等多个事业部,这其中必然包括相应的业务人才,也要将闲下来的项目经理组织到这样的市场营销团队中,这不仅有利于项目的承接,更有利于项目的实施。

说了这么多关于企业结构的问题,主要就是两方面,一个是外在结构,一定要有正确的企业定位:第一,我们是服务业;第二,我们要“弯下腰”。我们不是金融机构的合作伙伴,是在给人家扛活的过程中给自己找点活某种意义上讲,我们和农民工是一样的,只是给活的对象不一样而已。这种认识也是一种文化的修,不再因高高的心里价值而看不清企业的实际地位,这是一种集体性的进步,一种倒退着的前进,心理防线的倒退促进企业的阔步前进。外在机构的业务形式调整就是利用好PPP模式,按照不同的业务类别培养越多越好的业务伙伴,通过合理让利为伙伴增加收益,从而拿到更多的项目。关于企业结构的另一个方面是内部结构,就是如何突出组织营销的概念,怎么用我们的经营来代表市场导向,用我们的经营作为一切工作的指针一切工作都是在为市场服务,包括经营部的改组、部门的设置与调整、人力资源的培养跟进、整体企业文化的熏陶等等,还包括我们的企业核心竞争力什么是我们的核心竞争力,其实就是人,人的培养、使用都是核心竞争力的表现。说到人,我们还面临两个问题,一个是我们没有产业工人了,过去优秀的产业工人现在都是大小不一的包工头,不是他们背叛了企业,而是企业当初抛弃了他们,造成了我们这个行业现在的极度空心化;另一个问题是我们的年轻人已经不安于技术工作了,因为技术工作没有前途,很多年轻人都想在最短的时间内走上领导岗位,大家都不认为在技术这条道路上有多少上升通道和可能。其实这也是人力资源培养的一个误区,如果丧失了这些技术人才,我们的创优方向在哪里?投标的加分点在哪里?我们还有多少拿得出手的部级工法、省级工法、国家级工法?我们凭什么跟竞争对手说我们技术上有优势?回过头来看,这些也都要以经营为导向,所有工作是不是能围绕市场来展开决定了一个企业对接市场的能力和应变速度。要改变我们生产经营和工作发展的盲从性,就必须以市场为导向,弥补人才导向错误。

三、合作

合作也分为两个方面,一个是行业内的合作,另一个是行业外的合作。行业内的合作我们已经经历了这么多,但原来的合作方式是比较粗糙的,当前国家对央企的要求越来越严。我们的法律体系、控体系、采购体系、劳务分包体系等都被巡视中得到了收获和完,吸取了很多教训,懂得了很多方法。

关于“危机”我的理解是危险当中一定有机会当下我们面临着金融危险,但正是存在金融危险我们才有可能成为金融机构的合作伙伴,才能有PPP模式。另外,当前的政治生态对整个建筑行业来说,有些人认为是灭顶之灾,因为我们惯的方式已经不能再使用了,但这其中也有机会。我们发现原本在这个行业做得非常好的一些民营企业,他们拥有很好的人脉关系、政府资源和自主实施能力,但是,现在各级政府和央企都不可能轻易地将项目交给民企,反过来,这对我们来说就是一种机会。我们的竞争力似乎减小了,但这并不是主要的,主要的是我们是不是应该主动敞开怀抱,与那些综合实力不错的民企寻求合作。不管是采取项目的分量合作,还是项目的收益分配合作,由他们来承担前期运作的风险,我们来帮助投资主体规避风险。

行业外的合作要用跳跃性的思维来思考,第一,金融机构是我们首选的合作伙伴;第二,要与运营型的项目合作;第三,要与能够补缺我们资质的企业进行合作。

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