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企业如何预防资金链断裂

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企业如何预防资金链断裂

  • 分类:职工文苑
  • 作者:赵青
  • 来源:直属分公司
  • 发布时间:2017-06-01 10:14
  • 访问量:

【概要描述】

企业如何预防资金链断裂

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  • 分类:职工文苑
  • 作者:赵青
  • 来源:直属分公司
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在经济调整的寒冬期,许多企业效益下滑,一些被经济高速增长所掩盖的矛盾和问题逐渐显现,有的原本隐形的风险已经转变为现实的危机,尤其是流动资金紧张的问题,已经严重威胁着企业的生存发展。认真分析造成流动资金紧张的原因,积极探寻预防资金链断裂的途径和方法,规避资金风险,确保企业生存发展有充足的流动资金,这是新常态下企业经营者必须面对和迫切需要解决的问题。

一、企业流动资金紧张的主要原因

(一)经营规模大。企业经营规模和市场领域不断扩大,诸多项目的实施需要大量的流动资金支撑。

(二)垫资项目多。市场竞争加剧,经营项目的预付款基本没有保障,大量的前期垫付资金不可避免。

(三)经营成本增加。宏观经济发展变化带来的原材料成本增加、各种社会保险及工资福利上调带来的劳动力成本增加、经营项目面广线长带来的运输成本增加、安全质量等精细化管理带来的管理成本增加等等,这一系列成本的加大,致使企业单位产出所占用的流动资金明显增加。

(四)“两金”增长较快。应收账款和存货占比过高,资金周转缓慢。

(五)管理不善。企业管控不到位,或由于历史等原因造成的体制机制不合理,导致管理成本加大和资金浪费。

(六)筹资渠道少。主要是靠银行贷款,不仅限于银行授信,贷款额度也十分有限,且增加了财务费用和融资成本。事业单位所属企业则主要依赖事业费借款,一旦事业费减少或取消,后果不堪设想。

二、预防资金链断裂的主要途径和方法

根据上述造成流动资金紧张的主要原因,预防资金链断裂主要有以下途径和方法:

(一)审慎决策,规避资金风险

1.增强全员资金风险意识。将风险管理真正渗透到企业的战略规划和日常工作的各个方面、各个环节、各个岗位,确保重大风险可控在控。

2.把好行业及项目选择关。加大国家和行业规划、政策的研究力度,对国家严格控制和限制的高耗能、高污染及产能过剩等行业要审慎介入;对资信差、资金无保障、回款率低的行业或项目要避免介入;对千万元以上的大型项目、新地域新行业及新专业项目、技术难度大的项目要量力而行,量入而出。

3.把好合同签订关。不合投标程序的合同不签;未经审查的合同不签;不合法的合同不签;低于成本价的合同不签;显失公平的合同不签。

4.加强财务管理。以资金管控为重点,在大额资金使用上严格遵循“三重一大”决策程序。严格现金流管理,做好资金筹划。加快资金回收,提高资金利用率。注重对现有客户进行信用评级和对新客户的资信调查,减少资金风险,严格控制垫资项目,严防资金沉淀。

5.加强审计监察工作。充分发挥内部审计在风险管理中的作用,推进内部审计从查错纠弊向绩效性、风险性审计转变,向以经营项目为重点的监审转变,及时对企业财务收支、预决算、经营绩效以及其他经济活动的真实性、合法性进行监控,有效防范经营、资产、管理等给资金正常流动带来的各种风险。

(二)压控“两金”,加快资金周转

1.降低存货规模的主要措施

1)减少库存。按照项目工期及进度,科学合理地编制、实施物资采购计划,并就供应的物资的质量、数量、品种规格、价格、交货期等要素及时征求项目实施单位的意见,不断改进不足,严防超量库存。

2)加快处置。加快毁损报废、滞销积压存货的清理处置,通过技改利用、内部调剂、降价促销、集中处置、公开拍卖等方式,最大限度变现收回资金,缩短存货周转期。

3)及时结算。加强已完工未结算存货的管理,根据影响决算的各种因素,及早采取措施完成结算。

2.清理应收账款的主要措施

1)摸清家底。对所有应收账款逐笔进行梳理,掌握欠款原因、账龄、欠款单位经营状况及还款能力,完善有关资料手续。在此基础上,分类建档,为一项一策清欠提供依据。

2)多方施策。通过综合评估,审慎确定欠款项目是否进入法律程序,对于拟进入法律程序的,在律师的选择及相关协议签订方面要严格把关,防止二次损失。另外,在实施常规清欠办法的同时,要尝试通过顶账、债权转让、借助社会力量等途径进行清欠,但要注意做好综合效益测评,并严格签订相关协议,把清欠成本和风险降到最低。其次,在清理存量的同时还要注意控制增量,防止前清后欠。

3)严控借款。将清理应收账款与流动资金借款有机地结合起来,通过控制经营实体或项目部的内部借款规模,倒逼其加快应收账款的清理。对应收账款清理工作不力、效果不佳的,根据具体情况可消减或停止其内部借款。

4)强化考核。将经营实体或项目部的应收账款清理工作纳入其经营业绩考核范畴,与其主要领导的绩效工资挂钩,进一步加大考核力度,通过考核倒逼应收账款的清理。

5)奖惩到位。健全、落实应收账款清理的激励与约束机制,激发全体职工清理应收账款的积极性、主动性和创造性。根据具体项目、具体情况采取不同的奖励政策,通过集体决策、企务公开等程序,明确实施奖励的项目和标准、兑现条件等等,并严格按奖励办法兑现。对在应收账款形成和清理过程中,由于工作失职等个人原因,使应收账款不能尽快收回的,应根据给企业造成的损失大小及时对当事人进行相应的处罚,同时及早采取其他应对措施。

(三)降本增效,注重资金积累

1.加强项目成本管理

加强项目成本管理,重在完善“三个保障”、把好“四道关口”:

1)完善三个保障

一是人员保障。确定专人(既懂项目管理,又懂生产经营,同时精通成本管理相关业务)负责企业成本管理工作,从项目立项到最终的结算考核,随时掌控项目的成本情况,确保项目成本管理扎实推进并取得实效。具体职责是:确定项目成本预算管理的内容和指标;审核、批准项目目标成本预算书,编制并与项目负责人签订成本预控目标责任书;对项目成本预算执行情况进行监控和调整;对完工项目及时进行最终成本的核定和成本管理考核,出具考核报告,提交有关部门兑现;定期向企业领导汇报项目成本管理情况;对项目成本管理方面的有关数据、制度及经验教训等资料进行搜集、建档。

项目部也应配置专(兼)职核算员,根据项目进度,按照预算成本的人工费、材料费、水电费、机械使用费、间接费等内容及时进行核算,做好各项成本费用的归集,并对预算成本执行情况进行对比分析,定期向项目经理和企业成本管理负责人汇报有关情况。项目完工后,核算员应将项目成本发生情况分类汇总,及时报企业成本管理负责人

二是制度保障。除日常管理制度外,应制定专门的成本管理相关制度,重点明确成本管理的范围、流程及考核奖惩办法等,为成本管理提供决策依据。

三是信息保障。首先,建立劳务协作队伍、大宗材料供应商备选库。劳务协作、材料采购时,根据项目类别和采购情况,设定条件和标准,按行业、地区、类别等从备选库中选取协作队伍或材料供应商,并通过公开招标等程序最后确定,进而降低协作、采购成本。备选库根据实际运作和市场发展情况实行动态管理。

其次,建立项目预算定额信息库。成本管理负责人要及时对已完项目的人工、材料、水电、机械等费用的单价进行搜集、汇总,按项目的类别、地域等分类存入信息库,为以后的投标报价和项目成本预控目标的确定提供符合企业实际的第一手资料。

另外,还要建立项目成本管理档案库。每个项目结算后,由成本管理负责人组织相关人员,对项目成本管理中取得的经验、存在的不足或教训等情况进行全面总结,总结结论存入成本管理档案库。同时注意搜集同行业或兄弟单位在成本管理方面的经验教训,以指导和推进以后项目的成本管理工作。

2)把好四道关口

一是把好项目实施前的组织设计和成本预算关。在每个分项方案上动脑筋、想办法,在确保质量、安全的前提下,以降本增效为目的,从原材料、技术手段、工作程序等影响成本的因素入手,寻找最佳方案。在此基础上,根据项目的合同价款认真编制项目成本预算,确定项目成本预控目标,签订成本预控目标责任书。

二是把好项目实施过程中的成本控制关。将项目成本预控目标层层分解到每个分项项目、每道工序及每个工作岗位。进一步完善和落实项目经营责任考核制度,正确处理成本、质量、安全、工期之间的关系,将降本增效情况与员工的薪酬密切挂钩,让他们从各自岗位入手,主动做好成本控制和节约挖潜工作。采取有效的激励措施,充分调动专业技术人员在成本管理中的积极性、主动性和创造性,通过技术、工序、设备的优化、改进和创新实现降本增效。

三是把好合同、方案变更签证关。及时做好隐蔽项目和变更项目的记录签证。注重双方联系单及文件往来的签证,各种会议纪要等资料的收集整理,及时将经营预算转化为甲方认可的劳动成果,最终实现项目的保本盈利。对于设计变更部分或因业主及其他不可抗拒因素等原因,导致窝工、停工,或对项目质量安全造成影响时,项目负责人要及时收集证据并做好现场签证,结算时追加合同价款。施工期间,成本管理负责人还要深入一线对项目目标成本预算执行情况进行监控,根据实际情况及时调整预算。

四是把好项目结算关。已完项目手续是否齐全,结算是否及时,将直接影响项目的回款进度。项目经理和相关人员,一定要高度重视项目的结算回款工作,完善结算手续,把握好结算和回款节点,确保资金快速回笼。

2.加强体制机制成本管理

1)统一调度资金。有的企业经营实体多,项目分散,实行资金分散管理,导致有的经营实体或项目资金匮乏,有的经营实体或项目资金沉淀,企业整体资金周转缓慢。因此,企业要统筹资金预算,统一资金调度,提高资金使用效率。

2)加强协作队伍和临时用工管理。选择有资质或诚信可靠的协作队伍,并及时签订相关合同,明确双方责任和义务,必要时还要查看协作单位与派驻项目劳务人员签订的用工合同,确认劳务人员的身份所属,避免不必要的劳务纠纷和利益损失。

3)处置微利亏损的经营实体

通过综合考察,对年利润总额过低或已出现亏损,失去“造血功能”的经营实体及早进行整改、兼并、转产或撤销。

4)压减非生产性机构和人员

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